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16 Jun 2014
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Las áreas de tecnología tienen tres negocios

Hace algún tiempo me preguntaron: ¿cuál es su trabajo? Esto me hizo dar cuenta de que estaba haciendo muchas actividades diversas en mi cargo de jefe de Oficina de Tecnología (lo que sería un CIO). Respondí inicialmente, en tono de broma, que mi trabajo se parecía al del presidente de una compañía. Sin embargo, aquella idea me quedó rondando la cabeza y entendí que mi responsabilidad en la organización iba más allá de lo que habitualmente se plantea para un área de tecnología de una entidad grande. Descubrí que tenía que administrar un plan estratégico; supervisar contratos de millones de dólares; liderar un equipo humano capacitado; lidiar diariamente con un sinnúmero de incidentes; interactuar con los otros directivos de la organización; correr muchos riesgos (ojalá controlados); negociar proyectos, alcances y tiempos; conseguir patrocinios y recursos financieros para ejecutar nuevas iniciativas; tener buenas ideas (mejor si son innovadoras), y poner la cara cuando las cosas salieran mal, según las variables incontrolables que siempre están gravitando en la gestión.

Ante la imposibilidad de hacer el trabajo menos complejo de lo que realmente era, desde ese día decidí pensar que mi cargo era el de “presidente de la compañía de servicios públicos de información y tecnología”; algo así como la empresa de acueducto, la de energía o de gas natural. La diferencia era que el servicio no correspondía a un servicio tradicional básico, sino al nuevo servicio de la sociedad: la información.

Entonces comencé a reforzar el manejo gerencial del área a mi cargo como si fuera una empresa en sí misma: con metas a corto y largo plazo, con un portafolio de inversión, con unas líneas de producción y con la visión del éxito empresarial definida y compartida por todo el equipo.

Descubrí, además, que la compañía pública bajo mi mando era una entidad sin ánimo de lucro, que beneficiaba a toda la población del país, que tenía productos de información muy valiosos y que debía poner estos en manos de los clientes y usuarios. Entendí que la empresa que lideraba era bien apreciada por cierto sector del público, per a su vez tenía detractores, bien porque no estaban de acuerdo con la calidad del servicio, porque el producto no los satisfacía o porque lo que era un problema mayor: creían que no necesitaban el producto.

Analizando la estructura del negocio y reflexionando sobre las dificultades encontradas llegué a varias conclusiones que me iluminaron, el área de tecnología que lideraba tenía tres negocios dentro de su cadena de valor:

El primero se encargaba de identificar las necesidades de los usuarios, diseñar el producto y asegurar su calidad —tal como la empresa de acueducto se encargaba de administrar los reservorios de agua, pasarla por la planta de tratamiento para potabilizarla y determinar los requerimientos para su consumo. Por supuesto, para adelantar estas labores necesitaba un equipo humano conocedor de los temas de información, de las necesidades del cliente y las características del producto que se debían tener en cuenta para satisfacer las normas vigentes y las expectativas de los consumidores.

El segundo negocio era de distribución y para éste se requería una red logística de gran capacidad, para que el producto llegara a todas partes. Como en el acueducto, era necesario contar con tuberías interconectadas a una red de bombeo potente que permitiera hacer llegar la información hasta el lugar en el que se encontraran los clientes. La logística debía lidiar con problemáticas de capacidad, velocidad de distribución, incidentes en la red y mantenimientos programados y no programados. Como en una red dispuesta en todo el país con diferentes subestaciones y plantas de bombeo de distintas marcas y diversas características, hay que hacerlas a todas compatibles y eficientes en cuanto a sostenibilidad y crecimiento.

El tercer negocio correspondía a la entrega del producto al cliente. Lamentablemente al ser un producto relativamente nuevo, los consumidores finales acusan a la falta de tres características importantes para acogerlo: no tienen la tecnología para recibirlo, no tienen los conocimientos ni tampoco tienen el hábito para usarlo y aprovecharlo. Este negocio planteaba varios inconvenientes en cuanto a la necesidad de que los consumidores tuviesen las capacidades para consumir el producto de información, aprovecharlo, disfrutarlo y volver a querer comprarlo. Si retomamos el ejemplo de la empresa de acueducto, se requiere de una tubería interna en cada casa, edificio u oficina a la que están conectados los dispositivos: duchas, lavabos, sanitarios; adicionalmente hay campañas permanentes para que los usuarios hagan un uso adecuado del agua, no la desperdicien, la usen para su vida diaria y prevengan accidentes, fugas y usos inadecuados que pueden poner en riesgo su vida.

Para poder comparar mejor. El primer negocio se refiere a la gestión de información: comparando el agua potable sistemáticamente dispuesta con calidad potable con la construcción de sistemas de información confiables y la publicación de servicios en línea. El segundo negocio es la gestión de servicios tecnológicos, equivalente a la capacidad logística para distribuir el producto por todas las regiones del país, a la dotación de canales de conectividad, de centros de cómputo y de servidores para atender el tráfico que generan todos los usuarios. El tercer negocio es la capacidad de consumo del cliente y es equiparable con la habilitación de dispositivos, terminales y de condiciones para el uso y apropiación de la información y de los servicios digitales, teniendo en cuenta el tipo de usuario y sus particularidades, independiente de los dispositivos específicos que tenga. Cuando un líder de tecnología se visualiza a sí mismo y a su equipo como una empresa de servicios públicos, la estrategia cambia, los objetivos se magnifican y la gestión se contempla en su complejidad; al mismo tiempo, se le encuentra un mayor sentido al rol del CIO.

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